Các giám đốc điều hành (Chief Executive Officer- CEO) thường hay có những tuyên bố đầy khí thế nhưng rất mơ hồ, đại loại như: “chúng ta hãy tập trung vào các ưu tiên hàng đầu trong quí này”,  “khách hàng là trên hết”, hay “chúng ta cần dồn hết sức vào kỹ thuật công nghệ trong tháng này”. Các CEO cũng thường dùng những thuật ngữ mang tính khái quát như tầm nhìn, sự trung thành, trách nhiệm, quan hệ khách hàng, làm việc nhóm, ra quyết định… nhưng lại không dành thời gian để giải thích rõ ý của mình cho cấp dưới.

Và thông thường, quản lý cấp dưới có xu hướng gật đầu đồng ý với lãnh đạo dù chưa hẳn họ đã hiểu hết điều sếp nói. Thay vì hỏi lại để làm rõ sự việc (tâm lý là họ không muốn lãnh đạo nghĩ họ kém cỏi), các nhà quản lý cấp dưới này lại truyền đạt những thông tin mơ hồ ấy theo cách hiểu của mình xuống các cấp thừa hành. Thiếu đi tính rõ ràng trong thông tin, mọi người sẽ hình dung ra đủ kiểu, kết quả là dẫn đến những thiệt hại không đáng có cho công ty.

Cấu trúc và hệ thống cấp bậc trong tổ chức, các kết quả tài chính, nhận thức của CEO về công việc của họ, quản lý thời gian, và văn hóa công ty là những điều thực sự có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Tại sao lại là năm điều nói trên? Bởi đây thực sự là những vấn đề tiêu biểu cho rất nhiều khó khăn mà các CEO gặp phải hàng ngày.

Cấu trúc và hệ thống cấp bậc trong tổ chức

Vì sơ đồ tổ chức thể hiện quyền lực và tầm ảnh hưởng của từng cá nhân đến doanh nghiệp cho nên nó có tính nhạy cảm dù công ty đang ở thời kỳ ổn định nhất.

Khi cấu trúc công ty thay đổi, các nhân viên rất lo lắng về vị trí công việc của họ. Nếu CEO không giải thích rõ động cơ và kế hoạch thay đổi như thế nào thì toàn công ty có thể rơi vào trạng thái trì trệ.  Động lực làm việc trong công ty tắt ngấm. Khi cấu trúc mới cuối cùng được công bố, phải mất một thời gian mọi việc mới ổn định. Giả sử mất 12 tuần cho việc cải tổ, nếu bạn làm phép nhân số thời gian đó với số tiền lương của nhân viên, với thiệt hại đền bù cho khách hàng… bạn sẽ ước lượng được những tổn thất đã xảy ra ở công ty. Vì lý do đó, người ta đã gọi “cải tổ” là nguyên nhân của nỗi sợ hãi.

Ở công ty nọ, một buổi sáng vị CEO tập trung toàn thể nhân viên và nói: “Mọi người! Chúng ta đang ở trong một cuộc chiến giành thị phần. Tôi đã được trả lương để giành lợi thế trước đối thủ, và các bạn cũng vậy. Nhưng hiện tại tôi nghĩ chúng ta chưa có đội hình hợp lý để chiến thắng trong cuộc chiến này, vì vậy, tôi đang thay đổi cấu trúc nguồn lực để chúng ta có thể làm việc hiệu quả hơn. Tất cả các bạn sẽ làm tiếp công việc các bạn đang làm, nhưng có thể các bạn sẽ có người giám sát khác”. Sau khi cho mọi người thấy sơ đồ tổ chức mới, ông ta nhìn vào đồng hồ. “Bây giờ là 10 giờ 45 phút”, ông nói, “Các bạn có thời gian từ đây tới trưa để mà bực tức, than phiền, phản ứng! Nhưng kể từ đầu giờ chiều, chúng ta bắt tay vào vị trí mới”. Vị CEO sau đó đã giải thích cho hành động của mình: “Chúng tôi đã không được tổ chức để chiến đấu và chiến thắng. Tôi không cố gắng thay đổi quyền lực nội bộ, tôi chỉ cố gắng tối ưu hóa nguồn lực của mình mà thôi”.

Bí quyết của CEO này nằm ở nguyên tắc: nếu lãnh đạo công bố về kế hoạch cải tổ một cách nhanh chóng, vắn tắt và đúng trọng tâm thì có thể phòng ngừa được những lo lắng phát sinh từ nhân viên. Xem sơ đồ tổ chức như một cấu trúc tạm thời, linh động về năng lực và trách nhiệm của từng người (chứ không phải quyền lực), khi đó, cải tổ là để tối ưu hóa nguồn lực chứ không có nghĩa là thăng hay giáng cấp người này hoặc người khác. Khi việc cải tổ được nhìn dưới khía cạnh như vậy, nó sẽ mất đi bản chất là sự luân chuyển quyền lực. Vấn đề là phải để mọi người nhận thức được họ luôn ở trong trạng thái phải sẵn sàng cho sự thay đổi khi có kế hoạch mới hay chiến lược mới, đó là điều tất yếu nếu họ và tổ chức muốn đối phó với các đối thủ cạnh tranh. Khi đó, chính nhân viên sẽ thấy họ cần phải làm gì và không còn nghĩ mình là nạn nhân của một cuộc “lật đổ” hay cải tổ “không bình thường”.

Các kết quả tài chính

Một CEO tin rằng công việc của ông là đưa ra những dự báo với các kết quả đầy hứa hẹn và ông quyết tâm đạt được chúng. Ông gửi đến nhân viên thông điệp: “Đây là những kết quả mà tôi cần, tôi không quan tâm các anh đạt được nó như thế nào”. Tuy nhiên, thực tế diễn ra ngoài sức tưởng tượng của vị CEO này. Vì không có động lực hợp lý và không được quan tâm đền bù xứng đáng nỗ lực của mình, nhân viên chẳng ngại ngần vứt bỏ công việc. Công ty này đã bị mua lại với cái giá chỉ bằng doanh thu một năm của nó.

Đây là một tình huống có thực và bài học của nó là: khi chúng ta đã đá quả bóng bay lên không trung thì chẳng còn cách nào để điều khiển, nó sẽ đáp xuống chỗ mà nó sẽ đáp. Tương tự như thế, CEO giỏi phải hiểu rằng, việc đặt ra các kết quả hàng quí là thước đo nhằm phục vụ cho việc cải tiến dài hạn thì sẽ có tác dụng lớn hơn nhiều so với việc chỉ lo lắng đạt các kết quả ngắn hạn bằng mọi giá. John Adler là cựu CEO của Công ty Adapter có thành tích nâng giá trị công ty từ 100 triệu đô la Mỹ lên 5 tỉ đô la Mỹ trong 12 năm làm việc đã có quan điểm rất hay về mục tiêu doanh nghiệp và các con số tài chính. Ông sử dụng các kết quả như là công cụ chẩn đoán và rút kinh nghiệm nhằm phục vụ cho cải tiến kế hoạch sau này. Khi công ty có dấu hiệu đi xuống, ông đã lôi kéo nhân viên cùng tham gia phân tích các nguyên nhân và gửi cho họ thông điệp “chuyện quá khứ đã qua và chúng ta còn có ngày mai để thay đổi”. Kết quả là nhân viên an tâm không sợ bị kết tội, họ cố gắng tìm giải pháp tốt nhất để khắc phục vấn đề.

Như vậy, CEO giỏi là người biết bỏ qua lỗi của nhân viên, khuyến khích lòng trung thực và cởi mở ở nhân viên, giúp họ đưa ra nhiều sáng kiến hơn, để họ nỗ lực đưa sáng kiến của mình thành hiện thực. Từ đó, hoạt động của công ty có thể vượt qua những con số mong đợi.

Nhận thức của CEO về công việc của họ

Các CEO thường tin tưởng một cách sai lầm rằng họ chính là người phán xét cuối cùng trong mọi cuộc tranh luận, hay bất cứ vấn đề nào đó của doanh nghiệp. Điều này đặt họ vào một vị trí lạc lõng mà ở đó đầu ra là những quyết định thiếu tin cậy và đầu vào thì hạn chế về thông tin.

CEO giỏi không có nghĩa là anh ta phải có nhiều bằng cấp mà là người biết tìm câu trả lời từ những người khác bằng cách công khai mong muốn hợp tác với những người dưới quyền và hiểu rằng vai trò của mình là gợi mở và dẫn dắt mọi người vào quá trình ra quyết định. CEO càng làm tốt điều này thì sự tin tưởng, gần gũi và hợp tác giữa họ với nhân viên càng cao. Khả năng những sách lược chung được tạo ra có cơ sở thực tế là đáng tin cậy hơn.

Quản lý thời gian

Tất cả các CEO đều cảm thấy quỹ thời gian của mình hạn hẹp. Họ bị áp lực bởi những “deadline” (hạn chót) đến nỗi sử dụng hết từng giờ phút có trong ngày để giải quyết công việc. CEO có thể làm việc hiệu quả hơn nếu anh ta truyền đạt cho mọi người hiểu rằng phải có chiến lược sử dụng quỹ thời gian cho công việc. Nếu lãnh đạo luôn theo sau lưng các cấp quản lý và cố bắt họ làm thật nhiều trong thời gian có hạn thì cả tổ chức sẽ trở nên cập rập, không hiệu quả. Nếu lãnh đạo biết nói với nhân viên rằng, “khi thời gian quá khít khao, sẽ tốt hơn nếu làm ít việc nhưng làm cho thật tốt”. Như thế, mọi người sẽ làm hết việc cần làm trong khung thời gian cho trước.

Mark King, CEO của Công ty TaylorMade-Adidas Golf, rất muốn tung ra một sản phẩm mang tính đột phá nhằm đánh dấu kỷ niệm 25 năm thành lập vào mùa đông 2004. Ngành kinh doanh dụng cụ đánh golf, cũng giống như các ngành xe hơi, thời trang, âm nhạc, luôn phải chạy theo các trào lưu. Tuy nhiên, ông đã gặp trở ngại trong vấn đề kỹ thuật, các kỹ sư đã mất nhiều thời gian để nghiên cứu loại gậy golf mới do ông nghĩ ra. Chỉ còn sáu tháng, không đủ để thực hiện ý định tung sản phẩm mới ra thị trường. Mark King không thay đổi thời hạn, không bắt nhân viên phải nỗ lực thêm, ông đã quyết định thay đổi một chút về mục tiêu: không thể sản xuất hàng loạt để tung ra thị trường thì có thể làm một cây golf duy nhất nhằm giới thiệu công nghệ mới này trước hàng trăm phóng viên và các nhân vật có tiếng trong làng golf tại buổi lễ. Kết quả, cây golf độc nhất với công nghệ mới trở thành tâm điểm thu hút sự quan tâm của rất nhiều người nổi tiếng trong làng đánh golf. Sau đó, nó đã trở thành sản phẩm chủ lực đem lại hàng trăm triệu đô la cho TaylorMade.

Văn hóa công ty

Văn hóa công ty là gì? Tại sao truyền thông rõ ràng và chính xác về nó lại quan trọng đến vậy? Văn hóa công ty được sinh ra để có thể đem tổ chức đi đến thành công. Bạn chỉ có thể có một văn hóa công ty khi bạn tuyển đúng người, buộc được họ phải cư xử theo những giá trị của công ty, và thực hiện theo những quy trình mà sẽ khiến công ty giành được thắng lợi trên thương trường.

Nếu CEO không định nghĩa rõ thành công là gì, không truyền thông được những mục tiêu sẽ đạt trong tương lai, không nói  rõ kỳ vọng của họ cho nhân viên, thì họ sẽ tạo ra thứ văn hóa trống rỗng. Trong những công ty có văn hóa lành mạnh, các nhân viên không bao giờ bị bưng bít thông tin. Thậm chí họ còn được ủng hộ nắm bắt thông tin với niềm tin rằng họ sẽ góp phần vào tương lai tươi sáng của công ty. Họ đến làm việc với ngọn lửa nhiệt tình bên trong, đó là kết quả từ sự thấu hiểu giữa nhân viên và người lãnh đạo.

Nhận ra được tác động của việc truyền thông trực tiếp và thấu hiểu, cũng như tìm kiếm sự phản hồi từ những người thuộc cấp, các CEO sẽ tăng cường được quyền lực cho chiếc ghế của mình. Những CEO giỏi hiểu được rằng rủi ro từ việc truyền thông không tốt là rất lớn. Trên đường đến chỗ làm họ sẽ đặt các câu hỏi: Cần phải làm gì để có thể đạt được mục tiêu? Rắc rối đang nằm ở đâu trong công ty? Hôm nay tôi có thể làm rõ được một khái niệm mơ hồ nào đây? Cái mà tôi đã không truyền thông tốt là gì? Những thứ nào mà mọi người đều hiểu rõ?

Một CEO truyền thông chính xác cho 10 người cộng sự, mỗi người này lại truyền thông như vậy đến 40 nhân viên khác, điều này sẽ làm toàn công ty hướng đến một mục tiêu thống nhất và rõ ràng. Và như thế sẽ tiết kiệm rất nhiều thời gian, tiền bạc, nguồn lực, đưa đến một thành quả ngoài mong đợi.